Crosspoint Managment

Dit zou elk bedrijf eens moeten overwegen voor de begrotingscyclus

Bij veel bedrijven begint het nieuwe jaar al in september, namelijk bij het jaarlijkse ritueel van de begroting. Het eindcijfer is vaak al uitgedacht en vooral een papieren exercitie. Hoe we dat cijfer gaan bereiken is van minder belang omdat we vooral bezig zijn met de waan van de dag. Herkenbaar?

Afgelopen jaar heb ik de switch gemaakt van opdrachtgevers in de zorgsector naar meer handelsgerichte bedrijven. In feite zijn er niet zoveel verschillen tussen die 2 sectoren al lijkt de één meer gestructureerd en planmatiger dan de ander. Zorgbedrijven met een redelijk grote overleg (‘praat’?)cultuur en handelsbedrijven met een ‘doe’ cultuur hebben vaak hetzelfde probleem: te weinig tijd nemen om met de benen op tafel uitgebreid na te denken over de toekomst.

In welk bedrijf gaat het maken van de begroting en het jaarplan gepaard met het vooraf aanscherpen van een visie voor dat jaar? En in hoeverre nemen we de tijd om vooraf een actuele analyse te maken van de externe markt en de interne organisatie? Het geforceerd najagen van een groeicijfer en het lanceren van (ad hoc) plannen leidt meestal niet tot een verbeterde strategie en profilering. Bovendien hebben voortdurende sub-optimalisaties vaak ‘verborgen’ kostenplaatjes, zaken die niet worden afgemaakt maar wel hinderlijk aanwezig blijven.

Mijn visie is dat we de begrotingscyclus beter kunnen aanscherpen door voorafgaand te werken aan een verbeterplan met een focus op resultaatdoelstellingen. Een continu proces van verbeteringen waar medewerkers in mee worden genomen om zowel zakelijke als persoonlijke groei te realiseren. Deze integrale veranderaanpak leidt dan automatisch tot een groeicijfer met écht commitment! Het ‘onderhandelen’ over de begroting wordt vervangen door een planmatige ‘procesbegeleiding’. Liefst los van bestaande structuren maar wel met nieuwe initiatieven! Het is dan geen ‘dood cijfer’ maar een actielijst!

Eigenlijk hoeft dit maar aan 2 voorwaarden te voldoen:

1. Een heldere visie vanuit de ‘leider’.
Alles staat of valt of het management de strategie en de uitvoering geloofwaardig over kan brengen naar hen die het (trots) willen uitvoeren. Dat volstaat niet met een nieuwsbrief of nieuwjaarstoespraak maar vraagt passioneel ‘managen by walking around’.
2. Goede communicatie faciliteren. Al hebben we prachtige organisatiemodellen bedacht bij grote bedrijven of spreken we elkaar elk uur van de dag bij kleine familiebedrijven, échte communicatie blijft lastig. Willen we groei realiseren dan zullen we eerst alles mentaal uit onze eigen medewerkers moeten halen. Met teamwerk vanuit de operatie bereiken we meer draagvlak dan een ‘opgelegde’ benadering vanuit het management.

Begin eens met een quick win!

Snelheid en flexibiliteit zijn belangrijke doelen geworden en vragen veel verandervermogen van de medewerkers en dus zeker van de leiding. Voor die veranderingen heb je energie nodig maar waar haal je die vandaan onder de druk van dagelijkse procesoptimalisatie én het gewone werk wat door moet gaan? Dit stelt hoge eisen aan de juiste aanpak...

Als ik dit proces in bedrijven begeleid dan grijp ik in de opbouw regelmatig terug naar de bekende acht fasen van Kotter:

1. Urgentiebesef: creëer een dwingende noodzaak.
2. Formeer een krachtig en leidend veranderteam.
3. Ontwikkel een heldere visie en strategie.
4. Communiceer de visie.
5. Ontwikkel draagvlak en neem blokkades weg.
6. Plan en zorg voor korte termijn succes; de zogenaamde ‘quick win’.
7. Consolideer de 1e fase en bouw verder uit met nieuwe projecten -> to do list.
8. Borg de uitkomst in de cultuur.

Meestal ligt de focus op een (nieuwe?) strategie en het plan van aanpak met natuurlijk de resultaatgebieden en doelstellingen. De 1ste vijf fasen vragen extra tijd in de agenda. Waar de ‘waan van dag’ altijd voldoening geeft, gaan we eerst meer ‘vergaderen’ en komt het resultaat en daarmee de (h)erkenning pas later op gang. Vooral de quick wins worden daarom een grote uitdaging, hoe maak je deze zichtbaar?

Pas de laatste jaren leerde ik van de feedback van mijn opdrachtgevers dat de quick win eigenlijk heel simpel is: we gaan weer écht met elkaar communiceren. Denk hierbij aan simpele zaken als werkoverleg, elkaar bevragen, actielijstjes ook écht opvolgen en elkaar leren aanspreken op gedrag. Daarnaast is het belangrijk om HR elementen te actualiseren, sales beter te organiseren en complimenten te geven bij alle successen, groot én klein. Deze zaken zijn belangrijk voor de quick wins.

Communicatie is altijd (snel!) zichtbaar. Het is een mentaal proces, ‘hard’ sturen op zakelijke én persoonlijke groei en ‘zacht’ op het proces. Het benodigde draagvlak ontstaat alleen als het ‘geloof’ toeneemt doordat de medewerkers oprecht worden meegenomen in de verandering. Dus zélf een ‘lerende organisatie’ ontwikkelen. Kijkend naar mijn eigen leerproces betekent dit dat ik als procesbegeleider nog meer energie ga steken in het mentale proces.

Resultaat komt immers niet sec uit een verbeterde structuur maar vooral door verbeterde communicatiecultuur.